第718章 兰曦服饰B轮融资(六)

  “兰曦目前或许有几款销量不错的爆款，在特定单品上做到了领先，但就整体销售额和市场占有率而言，我们不过是在这片汪洋大海中刚刚驶出港湾的一艘小船。”

  “前方是无垠的蓝海，有足够的空间让我们成长很多年，很多倍。”

  她稍微提高了音调，强调道：“在这样一个市场急速扩张、我们自身也处於高速成长期的关键阶段，我们认为，將追求短期利润置於追求市场份额和用户心智的占领之上，是短视的，会错失成为行业领导者的歷史性机遇。”

  “我们的策略是清晰的：以极致性价比的產品为武器，快速穿透市场，获取最大规模的用户基础。”

  “这个过程，必然伴隨著对利润的主动压制，甚至在某些战略品类上的阶段性补贴。但请各位注意，这不是盲目的烧钱，而是有战略目的的投入。”

  她开始阐述內在的商业逻辑：“隨著销售规模的指数级增长，我们在各个环节的议价能力和运营效率会发生质变。”

  “面对上游面料商和成衣厂，更大的订单量意味著更强的定价权和更稳定的供应保障；在物流仓储环节，规模化运营能显著摊薄单件成本；在营销投放上，品牌认知度提升后，获客成本会逐步下降；甚至在產品设计和供应链管理上，我们积累的数据和经验也能反哺优化，减少浪费，提升良品率……”

  “这一切，最终都会体现在单品成本的持续降低上。”

  李兰的目光扫过台下眾人，语气充满说服力：“当我们的销售规模突破某个临界点，使得单品成本降到足够低时，即使维持现有的、极具竞爭力的售价，利润空间也会自然显现。”

  “而当规模继续扩大，这个利润空间会像雪球一样越滚越大。这是一个从战略性亏损到规模性盈利的正向循环。我们目前所处的，正是全力衝刺、扩大规模、建立壁垒的阶段。”

  “在这个阶段，利润不是我们的首要kpi，市场份额、用户增长和品牌心智份额才是。”

  “只有当我们的市场地位足够稳固，增长进入相对平稳期时，我们才会將更多的注意力转向利润的精细化运营和提升。这一点，在我们內部的战略规划中有明確的时间表和路径推演。”

  回答完第一个问题，李兰没有丝毫停顿，流畅地转向第二个关於线下店的问题：

  “关於第二个问题，开设线下旗舰店，我想先澄清一个可能的误解。”

  她的语气依然礼貌，但带著一丝不容置疑的坚定：“在兰曦的战略构想中，线下旗舰店，绝不仅仅是一个销售渠道。它的核心定位，是品牌体验中心和用户关係深化枢纽。”