第1090章 1068.CD1

  结果就是规章制度越来越臃肿，部门墙越来越厚，跨部门协作效率越来越低，整个公司以百米衝刺的速度进入大企业病阶段。

  好在那个时候还是產业风口，猪都在飞，更別说他们了。所以大家卯足了心思想要儘快上市套现，这也是公司高层为数不多的共识。

  那段经歷让乔木印象深刻，所以成立智翱后，他儘可能希望能在这家公司最年幼的时期，帮助它塑造一些良好的企业文化、传统与氛围。

  其中之一，就是沟通。

  在管理层面上，他从一开始就要求各部门深度参与到產品开发的全周期中。

  不能只是设计、研发、採购和生產在那吵，其他职能部门置身事外冷眼旁边。

  积极关注市场风向、用户痛点、什么样的新功能可以最大程度发掘潜在受眾，从產品立项阶段就提供方向指引，而不是產品出来了才对著產品画靶子宣传什么车载火锅之类的扯淡偽需求，这才是优秀的市场部该做的事情。

  从財务角度对產品开发全周期进行把控，主动避免成本管理失控；而不是前面不管不问，项目结束后才卡著发票不给报销摧毁员工的积极性，难道不是財务部的职责吗？

  在主动介入与积极观察中，深刻理解各部门工作的逻辑与重点，制定更加科学合理的绩效考核，调动员工工作积极性；並且在高强度工作中关心並保护员工身心健康。比起每天筛简歷刷面试kpi，这才是人力资源部的核心职能吧？

  可以说，乔木完全是在用企业首席官的標准，要求他的这些经理人。

  而这些经理人，除了副总裁归业鸣、设计与研发经理徐学民，以及软体部经理余俊，其他人都完全无法適应这套模式。

  尤其是那些职能部门的经理。

  职能部门在国內本就不受重视，说句难听的就是打杂。她们又基本已经被太原乃至山西落后的职业文化与认知塑形了，乔木的要求於她们而言是一种巨大的痛苦与煎熬。

  但凡能达到首席官的水准，谁还会来智翱？早就去东部大厂绽放光彩了。

  但这就是乔木的要求：这就是创业精神。